Ремонт принтеров, сканнеров, факсов и остальной офисной техники


назад Оглавление вперед




[27]

культуру организации, а всего лишь выжить и нормально закончить проект.

Тем не менее, могут возникнуть некоторые проблемы, связанные с культурой организации, особенно в том случае, если существует мнение, что в других проектах риск отсутствует, и данный проект - это первый, последний и единственный безнадежный проект, когда-либо имевший место в организации. Проблема заключается в том, что проектная команда не находится на необитаемом острове; если бы это было так, то можно было бы решить все вопросы, «ликвидировав вестника», который докладывает о проблемах руководству.

С другой стороны, как отмечает Rob Charette [8], основные причины провалов проектов зачастую кроются в окружающей проект среде (среде самой организации и/или внешней среде), как показано на рис. 5.2. Эта среда почти всегда находится вне пределов досягаемости менеджера проекта, и что не менее важно, менеджер проекта может и не подозревать о наличии этих «внешних» рисков, пока они не обрушатся на проект.

Разумеется, верно и обратное: проект порождает риски, которые могут воздействовать на среду организации и внешнюю среду, и об этом знает каждый. В самом деле, менеджер проекта не должен забывать, что его безнадежный проект может подвергнуть опасности всю организацию -если не цивилизацию и всю вселенную! Те менеджеры, которые плачутся и жалуются, что их команда трудится над завершением проекта всего лишь 127 часов в неделю, зачастую находятся в блаженном неведении относительно происходящего у них под носом, что может привести к крушению проекта.

Рис. 5.2 Область действия проектных рисков

Поэтому столь важно использовать формальные процессы управления рисками, с помощью которых можно оценить проектные риски по различным аспектам деятельности организации и попытаться отыскать разумный баланс между ними; в конце концов то, что кажется риском проектировщику и разработчику ПО, может рассматриваться департаментом маркетинга как благоприятная возможность. Такой подход к «глобальному» управлению рисками очень важен, но мне приходилось встречаться с ним в безнадежных проектах совсем не так часто, как хотелось бы. Как было отмечено выше, у проектной команды нет времени, энергии или политического влияния, чтобы пытаться изменить культуру организации с помощью внедрения глобального процесса управления рисками. Следовательно, отсутствие такого процесса в организации само по себе становится риском, который команда должна оценить.


Оценка риска выполняется обычно путем оценки сложности разрабатываемой системы или продукта, а также оценки клиентской среды и среды проектной команды. Сложность продукта можно оценить в терминах объема (например, количества функциональных точек), ограничений производительности, технической сложности и т.д. Риск, связанный с клиентской средой, определяется в основном такими факторами, как количество пользователей, вовлеченных в проект, уровень квалификации пользователей, значение разработки для пользовательского бизнеса, вероятность того, что внедрение новой системы (если оно произойдет) приведет к реорганизации или даунсайзингу и т. д. Наконец, риск, связанный со средой проектной команды, зависит от ее способностей, опыта, морального состояния и физического/эмоционального здоровья.

Как правило, достаточно полная модель риска может включать сто или более факторов риска; как отмечено ранее, некоторые проектные команды сознательно ограничиваются рассмотрением десяти наиболее существенных рисков. Некоторые из рисков можно оценить количественно - например, требования к производительности (скорости реакции системы) или объем системы, выраженный в количестве функциональных точек. Другие факторы - например, степень дружелюбности или враждебности пользователей - могут быть оценены только качественно. Такие факторы принято характеризовать значениями «высокий», «низкий» или «средний».

После того, как риски подверглись идентификации и оценке, менеджер и команда могут попытаться выбрать подходящую стратегию минимизации или исключения по возможности большего количества рисков. Эта деятельность носит, конечно, общий характер, однако не следует забывать, что сама природа безнадежного проекта такова, что количество рисков превышает обычное, они более серьезны, и от них нельзя просто так избавиться. С другой стороны, если риски являются экстраординарными, то и решения должны быть адекватными: в то время как проектная команда «нормального» проекта может никогда не набраться смелости, чтобы обратиться к исполнительному директору или первому вице-президенту с просьбой уменьшить риск путем существенного увеличения бюджета или снятия серьезных бюрократических ограничений, будет вполне разумным обратиться с такой просьбой в безнадежном проекте. Если вы этого не сделаете - а для этого может потребоваться пройти по иерархической лестнице и обойти несколько уровней тупых начальников - то вы так никогда и не узнаете, удалось бы вам решить ваши проблемы или нет.

В любом случае, если существуют серьезные факторы риска, воздействие которых исключить невозможно - а в безнадежных проектах почти всегда так оно и есть - их следует зафиксировать в специальном документе, идентифицировав для каждого риска возможные последствия и разработав план действий в непредвиденных ситуациях. Это не будет чисто политическим «прикрытием задницы», поскольку в том случае, если риск материализуется и повлечет за собой провал проекта, то последствия, как правило, будут печальными для всех, имеющих отношение к проекту; в конце концов, таковы реалии безнадежных проектов. Тем не менее, отрицание реальности - также довольно распространенное явление в безнадежных проектах. Как участники проектной команды, так и пользователи и руководители различных уровней зачастую страдают близорукостью и напрочь игнорируют существование серьезных проектных рисков. Вполне можно ожидать, что менеджер проекта и участники команды будут с усердием уделять свое внимание «внутренним» рискам; однако, как было отмечено выше, участники команды зачастую оставляют без внимания «внешние» риски, поскольку они связаны с проблемами организации и бизнеса, неподвластными команде. Таким образом, документирование рисков является важной практической деятельностью, подталкивающей пользователей и руководство к пониманию того, что они предпочитали не замечать и игнорировать.

5.8 Заключение

Довольно легко оставить за бортом многие из тех идей, которые обсуждались в этой главе, и оказаться впоследствии в плену пустопорожней бюрократии. Однако, как отмечает Stephen Nesbit (я получил его сообщение как раз тогда, когда добрался до конца этой главы и не знал толком, как


ее закончить):

Отсутствие стандартов и методологии само по себе может превратить проект в безнадежный. Например, в моем последнем проекте сжатый и нереальный план был использован в качестве предлога для того, чтобы отказаться от следующего:

1)Использования системы конфигурационного управления для контроля проектного исходного кода, сосредоточенного в трех различных компьютерных системах, расположенных в двух территориально удаленных местах. В результате значительное время было потеряно впустую в попытках:

а)осуществить сборку программного обеспечения;

б)определить, кому какая версия ПО принадлежит;

в)определить, почему ПО работает на одной системе и не работает на другой.

2)Регистрации узких мест и дефектов с помощью системы конфигурационного управления. В результате стало совершенно невозможно оперативно выяснить, какие ошибки устраняются, а какие проигнорированы; какие компоненты закончены и могут тестироваться.

3)Документальной фиксации основных требований, проектных решений и вариантов, узловых точек в процессе разработки и используемых тестов. В результате участникам проектной команды оказалось чрезвычайно трудно добиться взаимопонимания не только относительно текущего состояния проекта, но также и относительно основных решений, принятых в самом начале проекта.

Итак, пожалуйста, не надо воспринимать эту главу как предлог для отказа от каких-либо процессов, методологий или методов вообще; в самом деле, это может погубить безнадежный проект. Фокус заключается в том, чтобы отыскать те процессы, методологии или методы, которые действительно работают, и которым команда будет следовать естественным образом и бессознательно. Последнее особенно важно: команда испытывает такой стресс и давление, что должна делать многие вещи чисто инстинктивно. Если взвалить на команду бремя новых, незнакомых процессов, которые настолько сложны, что они вынуждены будут каждые пять минут останавливаться и заглядывать в руководство, чтобы определить, что делать дальше, то все пропадет впустую. Поэтому надо поступать проще - и если команда может запомнить только одно слово, этим словом должно быть приоритетность.

Литература к главе:

1.Stephen R. Covey, Roger A. Merill, Rebecca R. Merill. First Things First. New York: Simon & Schuster, 1994.

2.Watts Humphrey. A Discipline of Software Engineering. Reading, MA: Addison-Wesley, 1995.

3.James Bach. The Challenge of Good Enough Software. American Programmer, October 1995.

4.Jim McCarthy. Dynamics of Software Development. Redmond, WA: Microsoft Press, 1995.

5.G. Pascal Zachary. Show-Stopper! New York: Free Press, 1994.

6.Rob Thomsett. The Indiana Jones School of Risk Management. American Programmer, September 1992.

7.Capers Jones. Assessment and Control of Software Risks. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,

1994.

8.Rob Charette. Building Bridges over Intellectual Rivers. American Programmer, September

1992.

Дополнительная литература:

1.1. Alan M. Davis. Software Requirements: Objects, Functions, and States. Englewood Cliffs,

NJ: Prentice Hall, 1993.

2.Mark C. Paulk, Charles V. Weber, Bill Curtis, Mary Beth Chrises, et al. The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. Reading, MA: Addison-Wesley, 1995.

3.Robert N. Charette. Application Strategies for Risk Analysis. New York: McGraw-Hill, 1990.

4.Robert N. Charette. Software Engineering Risk Analysis and Management. New York:

McGraw-Hill, 1989.



[стр.Начало] [стр.1] [стр.2] [стр.3] [стр.4] [стр.5] [стр.6] [стр.7] [стр.8] [стр.9] [стр.10] [стр.11] [стр.12] [стр.13] [стр.14] [стр.15] [стр.16] [стр.17] [стр.18] [стр.19] [стр.20] [стр.21] [стр.22] [стр.23] [стр.24] [стр.25] [стр.26] [стр.27] [стр.28] [стр.29] [стр.30] [стр.31] [стр.32] [стр.33] [стр.34]