|
||||
Меню:
Главная
Форум
Литература: Программирование и ремонт Импульсные блоки питания Неисправности и замена Радиоэлектронная аппаратура Микросхема в ТА Рубрикатор ТА Кабельные линии Обмотки и изоляция Радиоаппаратура Гибкие диски часть 2 часть 3 часть 4 часть 5 Ремонт компьютера часть 2 Аналитика: Монтаж Справочник Электроника Мощные высокочастотные транзисторы 200 микросхем Полупроводники ч.1 Часть 2 Алгоритмические проблемы 500 микросхем 500 микросхем Сортировка и поиск Монады Передача сигнала Электроника Прием сигнала Телевидиние Проектирование Эвм Оптимизация Автомобильная электроника Поляковтрансиверы Форт Тензодатчик Силовые полевые транзисторы Распределение частот Резисторные и термопарные Оберон Открытые системы шифрования Удк |
[23] Конечно, если безнадежный проект содержит всего дюжину требований, то управлять ими будет совсем несложно; можно нацарапать их на бумажной салфетке и просто пересматривать по мере необходимости. Однако, большинство проектов включает сотни требований, а многие - даже тысячи; проект самолета Боинг-777 (который вполне можно считать мешком программ с крыльями) включал, по слухам, 300.000 требований. Но это еще не все, ведь требования обычно не являются независимыми; некоторые требования зависят от других требований, а некоторые в свою очередь порождают другие требования. Все это подразумевает необходимость в методах, процессах и средствах для описания зависимостей между требованиями и управления большим количеством таких зависимостей. В решении данной проблемы могут, конечно, помочь такие известные методы, как структурный анализ и объектно-ориентированный анализ, но, к сожалению, до сих пор эти методы традиционно игнорировали атрибуты требований, такие, как приоритет, стоимость, риск, план, владелец и разработчик, который занимается его реализацией. В результате проектным командам, испытывающим потребность в управлении требованиями, приходилось использовать доморощенные средства, базирующиеся на электронных таблицах, текстовых процессорах или наспех созданных приложениях, чтобы обеспечить хотя бы некоторую степень автоматизированной поддержки. К счастью, в настоящее время появилось новое поколение средств, обеспечивающих более комплексную и сложную поддержку управления требованиями. Вот некоторые из доступных на сегодняшний день средств: Requisite (Requisite, Inc.), DOORS (Zycad Corp.), RTM (Marconi Systems). Поскольку данная глава посвящена в основном процессам, а не средствам, я не буду вдаваться в детали этих трех продуктов; но поскольку средства влияют на процессы, важно знать хотя бы о их существовании (ветераны-разработчики ПО вспомнят старую поговорку: «Если единственным вашим инструментом является молоток, то все ваши проблемы выглядят как гвозди»). Существует один аспект в комбинации процессов и средств, который следует особо отметить. Как было сказано выше, многие команды безнадежных проектов отказываются от использования формальных методологий SA/SD или OOA/OOD, поскольку они выглядят слишком громоздкими и бюрократическими. Что интересно, акционеры и заинтересованные лица рассуждают точно так же. Если предоставить им выбор, то они предпочли бы, чтобы их не заставляли изучать, как читать диаграммы потоков данных; в самом деле, руководители и конечные пользователи высокого уровня иерархии жалуются, что они ничего не понимают во всех этих «технических» диаграммах. У них также не хватает терпения продираться сквозь сотни страниц с диаграммами и мелкими деталями описаний элементов данных или спецификаций процессов. Конечно, если времени и терпения достаточно, то проектная команда в состоянии преодолеть сопротивление и убедить конечных пользователей в том, что тщательно разработанные модели на самом деле приносят большую пользу - однако в безнадежных проектах вечно не хватает ни времени, ни терпения. Что пользователи в состоянии понимать - так это их собственный родной язык, например, английский для большинства североамериканских проектов. И что большинство из них предпочитают читать - это небольшой документ из 10-20 страниц, суммирующий все требования к системе. Требования в таком документе могут называться «характеристиками», а сам документ в целом - «Требования к системе» («Product Requirements Document» - PRD) или «спецификация высокого уровня» или еще какой-нибудь подходящей фразой. Главное, что этот документ небольшой и на английском языке. Он не должен содержать рекламной «шелухи», а также непонятной терминологии или обозначений, заставляющих пользователей задумываться, что бы это значило. В идеальном случае каждый абзац или даже каждое отдельное предложение должны соответствовать конкретному требованию, чтобы и пользователи, и участники проектной команды могли использовать их в качестве отправной точки для своей дальнейшей работы. Во всем этом есть один интересный момент - он заключается в том, что у нас уже одно знакомое всем средство для создания таких документов; оно называется «текстовый процессор». В самом деле, начальная версия такого документа обычно исходит от пользователей - например, в виде записки от вице-президента по маркетингу к исполнительному директору по поводу возникшей потребности в новом замечательном продукте со свойствами X, Y и Z, который мог бы соперничать с продуктом конкурента - даже когда департамент информационных технологий еще ничего об этом не знает. На этой ранней стадии пользователи рассматривают текстовый процессор как свое средство, а записку службы маркетинга - как свой документ; в результате они проявляют гораздо большую готовность участвовать в последующих дискуссиях по поводу приоритетности требований, если при этом продолжают использоваться аналогичные средства и документы. Таким образом, мы наблюдаем тенденцию, ведущую к документо-центричному управлению требованиями, когда средства, используемые специалистами по ИТ (например, Requisite, DOORS или RTM), тесно интегрируются с текстовыми процессорами и документами, в которых пользователи хорошо разбираются (я должен честно признаться, что это в какой-то степени рекламный трюк, поскольку такая интеграция является одним из основных свойств Requisite, и я был одним из членов правления компании Requisite, когда писал эту книгу. Но поскольку я играю роль объективного автора, я искренне рекомендую вам познакомиться со всеми тремя перечисленными здесь продуктами.) Еще одно последнее соображение: очень важно, чтобы все акционеры и заинтересованные лица участвовали в процессе выработки начальных требований, их документирования и определения приоритетов. Разумеется, это касается любых проектов, однако нехватка времени и политические баталии, присущие безнадежным проектам, нередко соблазняют менеджера проекта рассуждать следующим образом: «Ладно, мы будем двигаться дальше и обойдемся без этого идиота Мелвина из департамента маркетинга; все, на что он способен - это не соглашаться никогда и ни с чем». При этом может возникнуть следующая проблема: Мелвин, получив серьезную «политическую» пощечину и чувствуя, что его игнорируют (и что менеджер проекта считает его идиотом!), скорее всего найдет способ саботировать проект. Теоретически каждый понимает и соглашается с такой точкой зрения, однако на практике просто удивительно наблюдать, как безнадежные проекты потихоньку обрастают все новыми и новыми требованиями. Дополнительные требования, модификации существующих требований и недвусмысленные предложения игнорировать некоторые требования - все это сваливается на проектную команду в виде телефонных звонков, посланий по электронной почте и разговоров с глазу на глаз с менеджером проекта. Многие из этих предложений предваряются такими успокаивающими фразами, как «извини, что я забыл об этом сказать на нашем последнем совещании, но ... » или «я рассчитывал, что у нашей группы управления будет время справиться с этой проблемой, но ... ». Существует ли у менеджера проекта такая формальная группа управления - т.е., группа, состоящая из акционеров и заинтересованных лиц, которая оценивает полученные в проекте результаты и принимает определенные решения относительно приоритетности требований - или нет, в данном случае не имеет значения; это зависит от того стиля управления и организации проектов, который сложился в каждой организации. Но что действительно имеет значение для успешного завершения безнадежного проекта - это тщательное документирование каждой модификации, вносимой в исходные требования, и извещение о ней всех акционеров и заинтересованных лиц. Если вице-президент по финансам хочет потихоньку вставить в проект еще одно приоритетное требование, это замечательно; однако при этом менеджер проекта должен позаботиться, чтобы об этом узнали вице-президент по маркетингу и исполнительный директор. 5.3 SEI, ISO-9000. Формальные процессы против неформальных Некоторые менеджеры, прочтя предыдущий раздел данной главы, могут высказать недовольство: «Вот здорово! Это выглядит гораздо более формальным, чем все, что мы когда-либо делали!» Когда мне приходилось сталкиваться с такой реакцией в некоторых консалтинговых проектах, это просто ставило меня в тупик. С одной стороны, я уверен, что документирование, определение приоритетов и управление требованиями просто необходимы (независимо от того, какие средства и методы для этого используются); с другой стороны, я опасаюсь следующего: когда проектной команде, и без того заваленной работой выше головы, навязывается совершенно новый и незнакомый процесс, то этот процесс - например, управление требованиями - может оказаться последней каплей, переполнившей чашу терпения. В самом деле, у меня нет для этой дилеммы другого решения, кроме как надеяться, что проектная команда все же сможет справиться с одной новой идеей среди прочих своих средств и процессов. Однако, меня охватывает гораздо большее беспокойство, когда я вижу команды, которые предпринимают свой первый безнадежный проект с решением (или, что более вероятно, с указанием, навязанным им блюстителями методологии), обязывающим их использовать формальные процессы, например, те, которые регламентируются SEI-CMM или ISO-9000. Формальные процессы - это великая вещь, если вы хорошо знаете, что делаете, и если вы уже использовали их прежде. Однако, реальность такова, что такие формальные процессы, как правило, ранее вообще не использовались в организации, и безнадежный проект представляет собой пилотный проект для апробации структурного анализа или ISO-9000. Какое безумие! Это действительно последняя капля, которая переполнит чашу терпения; в конце концов типичный безнадежный проект пытается выполнить то, что раньше никогда не делалось, и (несмотря на мои предостережения в главе 4) команда нередко состоит из людей, которые никогда раньше не работали вместе. Так мало того, они еще вынуждены осваивать использование незнакомой методологии или процесса, не будучи уверенными в том, что это им необходимо в первую очередь, и, напротив, будучи убежденными, что это только затормозит их работу. Чему же тогда удивляются блюстители методологии, когда они в подобных обстоятельствах сталкиваются с сопротивлением? Консультант Doug Scott недавно привел мне пример такой ситуации: В одном проекте, насколько мне известно, потребовался диаграммер для ERD, и они приобрели Excelerator. Обнаружив, что он поддерживает методологию SSADM, они внедрили ее без какого-либо обучения персонала, после чего обнаружили, что темп работы на проектом значительно снизился (фактически, работа просто остановилась), в то время как каждый был занят чтением руководств, освоением средств и решением проблемы, что делать дальше (или переделывать то, что было сделано в «неправильном» порядке). Почти идеальный сценарий для тех, кто наблюдает за безнадежными проектами. Чтобы достичь успеха, проектная команда должна придти к соглашению, какие процессы будут формализованы - например, контроль исходного кода, управление изменениями и (хорошо бы) управление требованиями - и какие будут выполняться на полностью неформальной основе (например, проектирование пользовательского интерфейса). Бессмысленно навязывать какой-либо процесс в обязательном порядке, если никто не собирается ему следовать. Блюстители методологии просто зря теряют время, пытаясь сделать это, а в результате, что гораздо хуже, может напрасно потерять время проектная команда (во многих случаях эти деятели не совершают ничего полезного, кроме суеты вокруг департамента информационных технологий и надоедания и без того уставшей от всего проектной команде). Это означает, что менеджер безнадежного проекта должен безоговорочно настаивать на процессах, которые он считает принципиально важными - например: «Каждый, кто посмеет внести изменения в исходный код, минуя процесс управления изменениями, будет немедленно уволен!» Или проектная команда должна сама сознательно пойти на внедрение процесса, понимая, что это позволит сократить затраты. Такое может скорее произойти в том случае, если участники команды ранее уже работали вместе и приобрели общий опыт использования различных процессов создания ПО; и наоборот, это маловероятно, если только один из участников команды встанет и скажет: «Я глубоко уверен, что структурный анализ является критически важным для успеха нашего проекта», в то время как другие и понятия не имеют, о чем это он говорит. Еще одно утверждение, следующее из этого правила: попытка внедрить в безнадежном проекте новый, незнакомый процесс может закончиться катастрофически, даже если команда верит, что он может помочь в работе. Проблемы с освоением, неизбежная путаница и споры по поводу деталей процесса обычно сводят на нет все выгоды. Это означает, что такие формальные подходы, как SEI-CMM, ISO-9000 или внедрение новых методологий анализа/проектирования должны иметь место где-нибудь за пределами безнадежного |
Среды: Smalltalk80 MicroCap Local bus Bios Pci 12С ML Микроконтроллеры: Atmel Intel Holtek AVR MSP430 Microchip Книги: Емкостный датчик 500 схем для радиолюбителей часть 2 (4) Структура компьютерных программ Автоматическая коммутация Кондиционирование и вентиляция Ошибки при монтаже Схемы звуковоспроизведения Дроссели для питания Блоки питания Детекторы перемещения Теория электропривода Адаптивное управление Измерение параметров Печатная плата pcad pcb Физика цвета Управлении софтверными проектами Математический аппарат Битовые строки Микроконтроллер nios Команды управления выполнением программы Перехода от ahdl к vhdl Холодный спай Усилители hi-fi Электронные часы Сердечники из распылённого железа Анализ алгоритмов 8-разрядные КМОП Классификация МПК История Устройства автоматики Системы и сети Частотность Справочник микросхем Вторичного электропитания Типы видеомониторов Радиобиблиотека Электронные системы Бесконтекстный язык Управление техническими системами Монтаж печатных плат Работа с коммуникациями Создание библиотечного компонента Нейрокомпьютерная техника Parser Пи-регулятор ч.1 ПИ-регулятор ч.2 Обработка списков Интегральные схемы Шина ISAВ Шина PCI Прикладная криптография Нетематическое: Взрывной автогидролиз Нечеткая логика Бытовые установки (укр) Автоматизация проектирования Сбор и защита Дискретная математика Kb радиостанция Энергетика Ретро: Прием в автомобиле Управление шаговым двигателем Магнитная запись Ремонт микроволновки Дискретные системы часть 2 | ||