Ремонт принтеров, сканнеров, факсов и остальной офисной техники


назад Оглавление вперед




[21]

ГЛАВА 5. ПРОЦЕССЫ

Если вы запомните хотя бы одно слово из данной главы (или вообще из всей книги), то эти словом должна быть приоритетность (triage). Исходя из названия главы, вы можете подумать, что речь в основном пойдет о таких знакомых методологиях, как структурный анализ, или формальных дисциплинах наподобие SEI Capability Maturity Model (CMM), или различных подходах к разработке ПО под общим названием RAD (Rapid Application Development). Все это важные и нужные вещи, но самое главное заключается в том, что в безнадежном проекте вам не хватит времени на то, чтобы удовлетворить все потребности пользователя. Если вы будете строить все свои процессы и методы, исходя из этого непреложного факта, то у вас появятся шансы на успех; если же вы начнете проект, будучи уверенными, что к кодированию нельзя приступать до тех пор, пока все диаграммы потоков данных, полученные в результате структурного анализа, не будут утверждены пользователем, то вы определенно потерпите неудачу.

Это не означает, что нам следует игнорировать все методологии и стратегии, связанные с процессами (я поговорю о них позже в этой главе); но моя мысль, как вы можете убедиться, заключается в том, что они, безусловно, должны быть частью общей корпоративной стратегии, однако их не следует навязывать команде безнадежного проекта в отчаянных попытках избежать его провала. В данной ситуации применима концепция приоритетности - испытывая нехватку времени и ресурсов, команда безнадежного проекта откажется от тех методов, которые она сочтет бесполезными или несущественными (например, детальные мини-спецификации в структурном анализе), и примет на вооружение только самые полезные для нее методы. Аналогично, менеджер проекта, располагающий весьма малым временем для чтения данной главы, предпочтет прочесть наиболее важную информацию и пропустить остальное; я построил обсуждение в данной главе, исходя именно из этих соображений.

5.1 Концепция «triage»

Слово «triage» происходит от старого французского «trier», что означает «сортировать, классифицировать». American Heritage Dictionary (3-е издание) определяет его следующим образом:

triage - существительное

1.Процесс распределения раненых по группам в зависимости от их потребности в оказании немедленной медицинской помощи. Применяется на поле боя, в местах катастроф и госпиталях в условиях ограниченных медицинских ресурсов.

2.Система, используемая при распределении дефицитных товаров (например, продовольствия) среди тех, кто способен получить от этого наибольшую выгоду.

Большинство из нас знакомы с медицинской трактовкой этого термина, однако для безнадежных проектов более подходящим является второе определение: распределение дефицитных ресурсов (самым дефицитным из которых обычно является время) таким образом, чтобы извлечь из этого наибольшую выгоду. Или, как отметил Stephen Covey в [1], «главное - это быть уверенным в том, что главное - это главное». (В самом деле, можно будет достичь гораздо лучших результатов в проекте, если каждый участник команды вместо увесистого тома методологии разработки ПО получит экземпляр замечательной книги Covey!)

Большинство подходов, связанных с прототипированием и RAD, вполне сочетаются с данной концепцией, а некоторые даже явно на нее ссылаются. Однако, большинство подходов RAD делают акцент только на быстром получении некоторого - какого угодно! - результата (работающего приложения), который можно показать пользователю с целью (а) продемонстрировать, насколько ощутим достигнутый прогресс, и (б) получить замечания, касающиеся функциональности системы и (преимущественно) пользовательского интерфейса. Все


-1-1-к

Начало проектаСередина проектаКризис Окончание

Рис. 5.1 График проекта

Когда проект начинается, никто и слушать не желает, что его сроки нереальны - в особенности все пользователи и высшее руководство. У менеджера проекта и участников команды может возникнуть неприятное ощущение, что им предстоит выполнять «самоубийственную» миссию, однако если они - оптимисты, то могут поверить, что проект будет иметь характер

это весьма полезно, однако если проектная команда будет расходовать свои ресурсы на проектирование начальных прототипов с внешне привлекательными, но несущественными возможностями, то как команда, так и пользователь будут зря терять время.

Большинство методологий разработки ПО, независимо от того, базируются ли они на классической «каскадной» модели жизненного цикла, или на более современной «спиральной» модели и прототипировании, имеют незаметное на первый взгляд, но довольно коварное свойство. Оно выражается следующей фразой: «неважно как, но ко времени завершения проекта мы сделаем все». Возможно, причина этого заключается в том, что в детстве родители запрещали нам выходить из-за обеденного стола, пока мы не оставим пустые тарелки; в любом случае, невысказанный девиз многих проектных команд - «мы не оставим невыполненным ни одного требования».

Разумеется, это честный девиз, но в безнадежных проектах он почти всегда невыполним. Как я уже отмечал в главе 1, в большинстве безнадежных проектов «официально утвержденные» требования превышают ресурсы проектной команды - в особенности, человеческие и временные ресурсы - на 50-100 процентов. В этой ситуации неопытная команда надеется, что, работая сверхурочно вдвое больше, она сможет как-нибудь покрыть этот дефицит; а циничная команда «самоубийственного» проекта предполагает, что их проект все равно затянется на 50-100 процентов по сравнению с первоначальным планом, как и любой другой проект. Но даже если циничная команда ошибается в этом, она все равно предполагает, что раньше или позже (обычно гораздо позже!) она в конце концов реализует все функции, которые требовались пользователю.

Один из ключевых моментов в безнадежных проектах состоит в том, что некоторые требования не просто останутся невыполненными до официального срока завершения проекта, но и не будут выполнены никогда. Если предположить, что известное правило «80-20» справедливо, то проектная команда сможет добиться 80 процентов «эффекта» от разработанной системы, реализовав 20 процентов требований к ней - при условии правильного выбора этих 20 процентов. И, поскольку пользователю, как правило, не терпится получить работающую систему задолго до того срока, который проектная команда считает разумным, то он может взять эти готовые 20 процентов, приступить к их использованию и навсегда позабыть об оставшихся 80 процентах функций системы.

Это, конечно, чересчур упрощенный подход, но, тем не менее, почти во всех безнадежных проектах, в которых я принимал участие, приходилось устанавливать приоритеты, разделяя все требования к системе на три категории: «необходимо выполнить», «следует выполнить» и «можно выполнить». Смысл этих категорий очевиден, и тот факт, что их всего три, предупреждает любые бесполезные дискуссии на тему о приоритетах, например, какой приоритет присвоить конкретному требованию - шестой или седьмой. При такой расстановке приоритетов в проекте очевидная стратегия будет заключаться в следующем: в первую очередь сосредоточиться на требованиях, которые необходимо выполнить; затем, если останется время, сосредоточиться на требованиях, которые следует выполнить; и наконец, если произойдет чудо, заняться требованиями, которые можно выполнить.

Если не следовать такой стратегии с самого начала проекта, то к концу он окажется в крайне неприятной кризисной ситуации. Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим типичный график проекта, изображенный на рис. 5.1:


«невыполнимой миссии» и впоследствии какое-нибудь чудо придет им на помощь. В этот момент самым важным является то, что конечный срок еще достаточно далеко (через шесть месяцев или год), и никто не хочет всерьез задумываться о невыполнимости поставленных задач.

В самом деле, политическое давление и неопытность проектной команды могут привести к тому, что даже в середине проекта он не будет подвергнут никакой переоценке. Как не смешно это звучит, но проблема может оказаться еще более сложной, если проектная команда использует какую-либо разновидность RAD-подхода, поскольку они, вероятно, уже продемонстрировали пользователю один или более прототипов системы и тем самым поддержали у него иллюзию, что все будет сделано вовремя. Однако, к этому моменту проектная команда скорее всего начнет понимать, что они пытаются прыгнуть выше головы, и если для менеджера этот безнадежный проект - первый, он будет наивно верить, что высшее руководство и пользователи тоже в конце концов их поймут.

Увы, но обычно этого не происходит. В конце концов наступает кризис, когда пользователи и/или высшее руководство оказываются вынуждены посмотреть в лицо реальности: несмотря на их требования и искренние заверения менеджера проекта, система не будет готова в срок. Обычно это случается за месяц до окончания проекта, иногда за неделю, а иногда и через день после официального окончания! Последствия могут быть различными: это зависит от степени напряженности политических баталий к этому моменту, а также от степени изнуренности и разочарованности менеджера проекта. Тем не менее, при этом, как правило, происходит следующее: высшее руководство приходит к выводу, что во всем виноват менеджер проекта, и в итоге несчастного увольняют (если только он сам уже не уволился!) и ставят нового с требованием «ликвидировать весь этот бардак и сдать систему вовремя».

Новый менеджер может быть как закаленным ветераном из самой организации, так и сторонним консультантом. Иногда случается так, что он в самом деле обнаруживает ряд грубых ошибок, сделанных его предшественником (например, отсутствие планирования вообще или отсутствие рабочих графиков); иногда новый менеджер приходит к выводу, что его предшественник в основном делал все правильно, но не смог избежать участи козла отпущения, когда высшее руководство наконец убедилось, что их первоначальные требования невыполнимы.

Однако, независимо от его оценки, почти не подлежит сомнению, что новый менеджер должен быть готов к следующему: все проектные требования в полном объеме не удастся реализовать в соответствии с первоначально установленным сроком - если бы это было не так, то предыдущего менеджера вряд ли бы уволили. Итак, что же следует предпринять новому менеджеру? Две наиболее очевидные возможности заключаются в следующем:

•пересмотреть срок окончания проекта;

•пересмотреть требования к системе.

(Консультант John Boddie предлагает еще одну возможность: менеджер проекта может стать одним из тех, кто добьется официального прекращения проекта, если его действительно невозможно спасти. Новому менеджеру сделать такое гораздо проще, чем его предшественнику, поскольку тот вложил в проект столько личных усилий и эмоций, что ему трудно представить себе, как вообще можно прекратить проект. Boddie дает несколько хороших советов относительно политически приемлемых способов прекращения проекта в своей статье «Calling Doctor Kevorkian», опубликованной в журнале American Programmer, February 1997.)

Первая возможность в принципе вполне допустима, однако в безнадежном проекте практически нереальна. В самом деле, ведь основной причиной, побудившей пользователей настаивать на таких нереальных планах, является неотложная потребность в системе, которая позволила бы им справиться со своими проблемами в бизнесе. Поскольку новый менеджер приходит в проект в тот момент, когда уже близок первоначально установленный срок завершения, высока вероятность того, что пользователи уже строят планы эксплуатации новой системы. Последнее, что им хотелось бы слышать - это то, что проект продлится еще 6-12 месяцев.

Поэтому наиболее часто - и успешно - применяемый прием заключается в определении приоритетов для первоначальных требований. Отметим, что при этом новый менеджер разговаривает с позиции силы - это не его вина, что проект оказался в таком плачевном состоянии;



[стр.Начало] [стр.1] [стр.2] [стр.3] [стр.4] [стр.5] [стр.6] [стр.7] [стр.8] [стр.9] [стр.10] [стр.11] [стр.12] [стр.13] [стр.14] [стр.15] [стр.16] [стр.17] [стр.18] [стр.19] [стр.20] [стр.21] [стр.22] [стр.23] [стр.24] [стр.25] [стр.26] [стр.27] [стр.28] [стр.29] [стр.30] [стр.31] [стр.32] [стр.33] [стр.34]